原価企画｜開発段階で目標原価を作り込む手法

原価企画

原価企画とは、新製品の企画・開発・設計の段階で目標とする原価を定め、その達成に向けて部門横断で原価をつくり込む活動である。製造段階でのコスト削減ではなく、図面が描かれる前から原価を管理しようとする点に特徴がある。英語ではターゲットコスティング（Target Costing）と呼ばれ、日本の自動車産業で生まれて世界に広まった管理会計の手法として知られる。生産管理用語を定めたJIS Z 8141にも関連用語として収録されている。

量産後のコスト削減が難しい理由

製品原価のおよそ70〜80%は、企画・設計段階で決まるといわれる。材料の種類、部品点数、板厚、公差、加工方法といった要素は図面の段階で確定し、量産が始まってから変えようとすると金型の改修や再認定試験が必要になる。たとえばプレス金型を1型つくり直すだけで数百万円から数千万円の費用がかかることも珍しくない。製造現場がどれほど努力しても、設計で決まった原価の枠を大きく超えて下げることはできない。この構造的な制約こそ、原価企画が上流工程に焦点を当てる理由である。

トヨタから始まった歴史

起源は1959年前後、トヨタ自動車が大衆車パブリカの開発で採用した原価管理の取り組みにさかのぼるとされる。1960年代にはカローラの開発でも体系的に運用され、主査制度と結びついて定着した。当時は標準原価計算による製造段階の管理が主流で、開発段階を対象とする手法はほとんど存在しなかった。その後、日産、マツダ、さらに電機・精密機器メーカーへと広がり、1990年代には欧米の研究者が日本的経営の強みとして紹介した。トヨタ生産方式と並ぶ日本発の生産・経営手法と位置づけられることも多い。

目標原価の決め方

中心となる考え方は、市場で受け入れられる販売価格から逆算する「控除法」である。従来の「原価＋利益＝価格」という発想を反転させ、次の式で許容原価を求める。

許容原価 ＝ 予定販売価格 − 目標利益

ただし許容原価は理想値であり、現行技術の延長で見積もった成行原価（積上げ原価）との間には差が生じやすい。実務では両者をすり合わせ、達成可能かつ挑戦的な水準として目標原価を設定する。具体例を示すと次のようになる。

この例では成行原価との差8万円が、開発チームに課される原価低減の目標額となる。

開発プロセスでの進め方

目標原価は製品全体の数字のままでは使えないため、機能別・部品別に細分化して各設計者に割り付ける。一般的な流れは以下のとおりである。

1. 商品企画：ターゲット顧客と販売価格、販売台数を決定する
2. 目標原価の設定：控除法と積上げ法の差を経営層が調整する
3. 目標の細分化：エンジン、ボディ、内装など機能単位に配分し、さらに部品表の単位まで落とし込む
4. 原価のつくり込み：VEや設計変更で目標との差を埋める
5. 達成度の確認：各設計審査で見積原価を評価し、未達なら設計を見直す
6. 量産移行：目標原価を製造段階の標準原価として引き継ぐ

設計、生産技術、購買、経理、営業が同時に参加する点は、コンカレントエンジニアリングの考え方とも重なる。

VEとの組み合わせ

原価のつくり込みで最もよく使われる道具がVE（価値工学）である。1947年に米国GE社のローレンス・D・マイルズが考案した手法で、製品の価値を次の式でとらえる。

V（価値） ＝ F（機能） ／ C（コスト）

開発の前段で行うものを0ルックVE、設計段階を1stルックVE、量産後を2ndルックVEと呼び分ける。原価企画で効果が大きいのは0ルックと1stルックで、機能を損なわずに部品を統合したり、切削品を樹脂成形品に置き換えたりする提案がここで生まれる。競合製品を分解して構造や部品単価を分析するティアダウンも、目標原価の妥当性を検証する材料として併用される。

部品メーカー側から見た実務

B2Bの現場では、完成品メーカーの原価企画は部品を納めるサプライヤーに直接影響する。開発初期に「この部品は1個120円で」と目標単価が提示され、試作見積がそれを上回ると、材質変更や工程集約の提案を求められる。たとえばSUS304の切削部品をSPCC板金と表面処理の組み合わせに変えるだけで、2〜3割の単価低減につながるケースもある。早い段階で設計に入り込める「デザインイン」を実現したサプライヤーほど受注を得やすく、逆に図面確定後に参加すると価格交渉の余地はほとんど残らない。見積の根拠となる加工時間、段取り回数、歩留まりを日ごろから数値で把握しておくことが、原価企画に対応するうえでの実務上の備えとなる。

原価改善・原価維持との違い

トヨタ系企業では、原価管理を3つの活動に分けて整理することが多い。対象となる時期と主な手段を比べると、それぞれの役割が明確になる。

原価企画で定めた目標原価が、量産後は原価改善と原価維持の基準となる。三者を連続した原価管理の体系として運用することで、製品の一生を通じたコストを統制できる。

逆機能と運用上の注意点

優れた手法にも副作用はある。1990年代前半、日本の自動車業界では原価企画の行き過ぎが問題視された。目標原価を守るために設計者が長時間労働を強いられる「開発疲れ」、部品メーカーへの過度な値下げ要請、そして目標達成を優先するあまり製品の個性が薄れる現象である。仕様の多様化で部品点数が膨らみ、かえって管理コストが増えた例も報告された。

対策として、近年は製造原価だけでなく、保守や廃棄まで含めたライフサイクルコストを目標に組み込む企業が増えている。サプライヤーとは目標単価を一方的に押し付けず、改善効果を分け合う仕組みを設けることも欠かせない。数字の達成そのものを目的化しないことが、手法を長く機能させる条件といえる。