ブレインストーミング
ブレインストーミングは、複数の参加者が自由に意見を出し合い、短い時間で大量のアイデアを集める集団発想法である。1940年代に米国の広告業界で体系化され、日本には1950年代に紹介されて企業研修を通じて広まった。略して「ブレスト」と呼ばれることも多い。製造業では品質管理や工程の改善、新製品の企画など、課題を洗い出す場面で使われている。
広告代理店から生まれた発想法
考案者はアレックス・F・オズボーン（Alex F. Osborn、1888〜1966年）で、米国の広告代理店BBDOの創業者の一人であった。オズボーンは1939年ごろから社内会議でこの手法を試し、1948年の著書『Your Creative Power』で広く紹介した。名称は「頭脳（brain）で問題に突撃する（storm）」という発想に由来する。1953年刊行の『Applied Imagination』では手順が整理され、翌1954年には創造性教育を進める団体として創造教育財団（Creative Education Foundation）がニューヨーク州バッファローに設立された。上役の顔色をうかがって誰も発言しない会議の空気を変えることが、オズボーンのねらいであった。
オズボーンが定めた4つの原則
進行の土台は、次の4つのルールにある。どれも、アイデアを出す段階と評価する段階をはっきり分けるためのものである。
- 批判厳禁：出された意見の良し悪しをその場で判断しない
- 自由奔放：突飛な案や冗談のような発想も歓迎する
- 質より量：まず数を優先し、良い案は量の中から生まれると考える
- 結合改善：他人の案に便乗し、組み合わせたり改良したりする
集団発想の弱点と実証研究
評価は肯定一色ではない。1958年にイェール大学のテイラーらが行った実験では、同じ人数がばらばらに考えた案を合計した「名目集団」のほうが、集団で話し合うより多くのアイデアを出した。1987年にはドイツの心理学者ディール（Michael Diehl）とシュトレーベ（Wolfgang Stroebe）が原因を調べ、発言の順番待ちで考えが途切れる「生産阻害（production blocking）」を主な要因と結論づけている。手法の効果は、進め方しだいで大きく変わる。
同調圧力と社会的手抜き
人数が10人を超えると、ほかの人に任せて発言を控える「社会的手抜き」が起きやすくなる。周りからどう見られるかを気にする評価懸念も無視できない。批判厳禁のルールを掲げても、職位の差がある場では若手が黙りがちになる。この弱点を補うために、紙に書かせる方式や、個人で考える時間を先に取る進め方が生まれた。
派生手法との比較
ドイツや日本では、口頭発言の弱点を補う手法が数多く考案された。たとえばブレインライティングの代表である635法では、6人が3案ずつ5分で用紙に書き、隣へ回す作業を6巡行う。30分で理論上108案が集まる計算になる。既存製品の改良に強いSCAMPERは、オズボーンのチェックリストの9項目を7つの問いに組み直した手法である。
| 手法 | 考案者・年代 | 進め方 | 向いている場面 |
|---|---|---|---|
| ブレインストーミング | オズボーン、1940年代 | 口頭で自由に発言する | 課題の初期探索 |
| 635法 | ロールバッハ、1968年 | 6人×3案×5分で用紙を回す | 発言しにくい組織 |
| KJ法 | 川喜田二郎、1967年 | カードをグループ化して図解する | 意見の整理・収束 |
| SCAMPER | ボブ・エバール、1971年 | 7つの問いで既存品を変形する | 既存製品の改良 |
製造現場での運用
工場では、QCサークルや小集団活動の一環として開かれることが多い。人数は5〜8人、時間は30〜60分に区切ると集中しやすい。テーマは「不良を減らす」のような大きな言い方を避ける。「射出成形品のショートショットを月50件から20件に減らす」程度まで具体的にしておくと、案の焦点がぶれない。出た案を特性要因図の4M（人・機械・材料・方法）に振り分ければ、抜け漏れも見つけやすい。実務の感覚では、製造・設計・保全・購買など部署をまたいで人を集めた回ほど、設備の制約や調達コストといった現実的な視点が加わり、そのまま実行計画に移せる案が増える。付箋は75mm角が書きやすく、1枚に1案だけ書くルールにすると、後の分類が楽になる。
ファシリテーターの役割
進行役は発言の偏りをならし、批判めいた言葉が出たら早めに止める。課長や工場長が同席する場合、最初の15分だけ席を外してもらう運用をとる企業もある。ホワイトボードへの記録係を別に置けば、進行役は議論の流れに集中できる。
発散から収束へ移る段階
ブレストで集まった案は、そのままでは玉石混交である。一般には、KJ法で似た案をまとめてから、効果・コスト・実現期間の3軸で点数を付ける評価マトリクスや、参加者が1人3票ずつシールを貼るドット投票で絞り込む。原因が絞れない不具合なら、残った案をなぜなぜ分析で深掘りすると真因に近づける。設計段階のテーマであれば、候補案をFMEAにかけて故障モードを洗い出し、設計レビューで判断する流れが手戻りを抑えやすい。価値工学（VE）でも、機能を定義した後の代替案作成ステップにこの手法が組み込まれている。ISO 9001:2015（JIS Q 9001:2015）は箇条10.3で継続的改善を求めており、会議で出た案の一覧と採否の理由を記録に残しておけば、内部監査の場でも説明がしやすくなる。
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